加强施工阶段设计变更的造价控制与管理

本文摘要:概要:本文就建设项目全过程耗资掌控与管理的重要环节------施工阶段过程追踪,对施工过程设计变更的处置方法及原则,工程设计变更不会的意义及起到,以及如何强化施工阶段的耗资掌控与管理,总结的经验等多个方面不作了详尽的阐释。对于实行好全过程追踪耗资管理中最重要、最简单阶段的掌控与管理,明确提出了很好的建议。关键词:设计变更不会施工阶段设计变更 项目施工阶段的耗资掌控与管理是全过程追踪耗资管理过程中的重要环节,对于工程造价的最后耗资----工程承销也起着决定性起到。

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概要:本文就建设项目全过程耗资掌控与管理的重要环节------施工阶段过程追踪,对施工过程设计变更的处置方法及原则,工程设计变更不会的意义及起到,以及如何强化施工阶段的耗资掌控与管理,总结的经验等多个方面不作了详尽的阐释。对于实行好全过程追踪耗资管理中最重要、最简单阶段的掌控与管理,明确提出了很好的建议。关键词:设计变更不会施工阶段设计变更  项目施工阶段的耗资掌控与管理是全过程追踪耗资管理过程中的重要环节,对于工程造价的最后耗资----工程承销也起着决定性起到。由于牵涉到甲乙双方的利益,往往在这一环节双方为谋求各自仅次于利益而再次发生分歧,如果不出过程中及时解决问题,之后不会影响整个工程的承销,特别是在是政府工程的项目,还要经过工程承销一审、二审,最后才能展开财务决算,一个项目往往竣工很久都无法已完成全过程追踪的耗资管理,如项目涉及方有人事调整或变动,工作上的交会又必须大量时间去消化,故而导致很多无人问津的历史遗留项目,相当大一部分原因是由于施工过程中的设计变更等没获得及时有效地解决问题而积累变换,到最后工程承销才沦为老大难的问题。

下面笔者融合近年来的工作经验,就强化施工阶设计变更段耗资掌控与管理,谈谈几点体会:  一、专项会议,专人实施  以我所在的政府投资建设工程管理中心为事例,作为政府代建单位,我中心在耗资管理方面仍然实行全过程追踪的耗资管理模式,并非常重视施工阶段的过程追踪,自2004年以来中心的所有项目皆实施零护照项目,所谓的零护照项目不是不容许项目有任何更改,而是所有的项目设计变更都拒绝项目主管根据项目工程进度提早呈交,经每周的专项设计变更会议由专家及各个涉及科室部门辩论,(哪里更改?否适当更改?更改否合理,为最佳方案?耗资金额否合理,高效率?)这样做到减少了各涉及科室人员的工作量,一个项目的巧合设计变更要经历一个漫长的过程:1、由涉及单位提出申请;2、设计院根据申请人开具设计变更;3、耗资公司根据设计院的图纸计算出来耗资;4、项目主管在更改会上提出申请;5、要求否通过设计变更及耗资金额;6、通过了的设计变更又牵涉到到与施工单位展开对数整理,最后出有会议纪要副本,作为工程承销的依据。很多设计变更在这个过程中有重复,设计院的调整,耗资公司随之调整,在耗资掌控中项目管理与耗资管理相互渗入着,大大制约调整,经过大量的涉及人员的严肃工作,保证每一单设计变更的准确性。所有项目的整个施工过程显得半透明,监理、项目主管仍然有现场护照的权利,设计变更也不是个人可以要求,全部通过会议辩论,并出有专门的会议纪要,作为承销文件的一部分。

相等于在过程中搞清楚了每一单设计变更,即在处置完了最后一单设计变更后,承销耗资也就一幕了然,也不不存在工程承销时和施工单位扯皮,拖延时间的问题,大大缩短了工程承销到最后财务决算的时间。  二、实地勘查,实事求是  由于除了项目主管是一个人负责管理一个项目以外,其他参与会议更改的领导及各个科室人员都是负责管理多个项目的追踪,像我所在的预承销科,由于人员紧绷,一个人往往要同时追踪七八个项目,所以有时候很难做对每一个项目都了然于胸,起码凭一张设计变更图,一份设计变更支出,不融合现场情况就很难想象,也不理解否有适当展开更改。对于明确提出更改申请人的单位,比方说是用于方或者施工单位,如果听得他们的一面之词,往往不会有偏颇,因此对于困惑或者有争议的设计变更,还是不会誓约时间,协同现场的管理人员勘查施工现场,理解施工现场的真实情况,征询现场管理人员对工程具体情况的讲解,实事求是地,许多问题不是躺在会议桌旁边凭空想象就能解决问题,到了施工现场才能迎刃而解。

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因此,到实地勘查,取得更加直观的信息,对解决问题起着大力的起到。  三、公评公证,坚持原则  一单小小的设计变更,实则牵涉到到很多单位和部门,也牵涉到各个利益涉及方的自身利益,作为涉及的服务单位:设计院、耗资咨询单位、监理单位、还包括代建单位,身上都具有最重要责任,因此必需要做公评公证,坚持原则,无法指责任何一方,才能将设计变更的耗资确实掌控好。

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政府项目的用于单位工程方面的负责人往往也不是专业的工程类技术人员,因此对于施工过程的实行以及设计变更所牵涉到的耗资金额的概念也十分模糊不清,会十分侧重,只是一味明确提出用于功能方面、外观审美方面的拒绝,但是作为代建单位的预承销工作管理人员,必需做到整个项目的投资,确保每一个阶段都是高效率的,并且在承销时无法多达投资。例如我们拒绝接受委托的一个开建项目,是某机关的一所办公楼的改建项目,由于受到前期可研阶段的项目投资总国家发改委的容许,其中有一个改建项目-----铝合金外窗,只给了二十万的修理费用,未完全替换,到施工招标以后,现场管理人员找到这个有二十年楼龄的旧办公楼的铝合金外窗大部分已损坏,如果只是做到非常简单的修理确保处置,外观也不会与新的改建的外墙十分不协商,构成独特的新旧对比,影响此次改建工程的整体效果。因此,经多方辩论要求替换所有铝合金外窗,当时用于单位负责人明确提出以料代工,施工单位负责管理拆毁全部原有窗,仍然缴纳人工费用,由于我们没换算过铝合金的残值否能与拆毁人工费抵销掉,所以没在会议表态,会后涉及耗资管理人员的组织了市场询价以及用定额换算,实质上,后来经耗资人员测量估计,1600平方米的铝合金窗,总重量大约9吨,按照当时的市场行情每吨铝合金的并购价值为1万元,而拆毁人工费包干只必须1.8万元,如果以料代工来处置的话,将损失7万余元。因此,耗资管理中不得不存在半点马虎,对于任何牵涉到耗资的问题都无法任凭哪个人拍脑袋,一定要坚持原则,注重依据,用事实说出。

  四、交流桥梁,关键协商  展开项目全过程耗资掌控与管理的过程中牵涉到用于单位、施工单位、设计单位、监理单位、耗资单位等方方面面的关系,必须各方面相互信任、共同努力才能更佳地已完成任务,我们在管理过程中十分侧重各方面交流,将各种问题和解决问题方法及时对系统到各单位,充份考虑到各方面的意见,使工作进展成功。特别是在日常工作中,代建单位的项目主管对于真个项目有全局性以及前瞻性的做到,所以我们的日常工作能顺利开展与项目主管的大力支持是造就的,因此技术人员与经济人员在代建单位是有机融合一起的,从工程招标、合约谈判、耗资支出、签付进度款到完工收支、耗资分析等,实施全过程管理,严格控制工程造价。特别是在是在施工过程中,由于项目多样,不有可能参与每一次工地会员大会,但是一定会看项目主管抄送的会议纪要,这样就能对项目动态以及所牵涉到到的耗资问题做胸中有数,更佳地积极开展工作。

  综上所述,施工阶段设计变更的耗资掌控与管理是一个动态的过程,代建单位在对工程造价的管理上一直不应跨越于项目的全过程,在工程建设的施工阶段,拒绝耗资工作人员从一而终得认真对待每一单设计变更,不得忽略一个细小的耗资问题,公评公证,实事求是,最大限度地提升建设资金的投资效益。  参考文献:  《工程造价的确认与掌控》中国计划出版社主编:龚维丽北京市西城区木樨地北里甲11号国宏大厦C座  《造价员一本合》中国建材工业出版社主编:魏文彪北京市车公庄大街6号.。


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